Отношение TOYOTA Секрет успеха

Автор  05 апреля 2006
Оцените материал
(0 голосов)

«Тойота» нам строить и жить помогает. Эту фразу могут произносить рабочие инженеры в десятках стран мира. Японский автомобильный гигант родом из провинциального городка Aichi около Нагойи вот-вот перегонит самую крупную компанию мира General Motors. Работая в жесткой конкурентной среде у себя дома, компания не только научилась делать самые качественные и надежные автомобили в мире. Она выработала свою собственную философию. За расширением рынка идет стабильный рост цен на акции. Довольны рабочие и акционеры, банкиры и владельцы «Королл», «Приусов» или «Камри». Радуются правительства, которые убедили компанию разместить свои производства у себя.  

Есть производители автомобилей, а есть «Тойота». С 2000 по начало 2005 г. производство автомобилей в мире увеличилось на 3 млн. Половину прироста дала одна «Тойота». В то время как все внимание мировой прессы было сконцентрировано на беспрецедентном подъеме из «мертвых» «Ниссана», компания уверенно шла к вершине автомобильного Олимпа. Прогнозируется, что в 2006 году она будет производить больше автомобилей за рубежом, чем в Японии. «Тойота» уже опередила «Форд» и стала лидером с точки зрения производства авто за рубежом. К концу 2005 года она войдет в тройку автогигантов американского рынка, вытеснив оттуда «Крайслер».
Завоевав 10% мирового рынка автомобилей, глава компании Хироши Окуда (Hiroshi Okuda) не скрывает своих амбиций в среднесрочной перспективе выйти на 15-процетный рубеж. По мнению президента компании Fujio Cho, ставить такие амбициозные цели необходимо для мотивации 264000 рабочих, занятых на «Тойоте» по всему миру. Они с удовольствием покупают акции своей компании. Ее капитализация превысила суммарную стоимость трех ведущих американских компаний. Она больше, чем главные японские конкуренты Nissan и  Honda вместе взятые.

Производственная система «Тойота»

Успех «Тойоты» у потребителей всего мира завоеван тяжелым, упорным трудом, идеальным сочетанием инновации, высочайшего качества и культуры производства. Она научила мир, как надо делать современные автомобили. До сих пор немногие знают одно из главных ноу-хау японского гиганта - Toyota Production System (TPS) – производственная система Тойота. Эта система даже стала предметом детального изучения ученых. В 1991 г. вышла книга трех экспертов из престижного Массачусетского института технологии «Машина, которая изменила мир». Авторы подробно описывают производственный процесс компании, который проходит под лозунгом «Только вовремя» (just in time). Ее разработал Taiichi Ohno, начитавшись книг американского специалиста по контролю за качеством Эдварда Деминга.
    Сердцем системы является полная ликвидация отходов и простоев, а также концентрация на качестве автомобиля в процессе постоянного усовершенствования (kaizen). Комплектующие и части для сборки автомобиля подаются на конвейер тогда, когда они нужны. Не позже, ни раньше. Никаких складских запасов. Конвейер работает исключительно на потребителя, а не на склад. На первый взгляд, это не такая уж и сложная задача, но когда речь идет о координации производства, доставки и проверки качества тысяч комплектующих, сложность задачи становится очевидной. Каждый рабочий на длинном конвейере имеет около минуты на выполнение своей операции. Он проверяет работу предыдущего и в каждый момент может остановить весь конвейер. После внедрения такой организации производства и контроля за качеством «Тойота» потеснила немецкие, французские и американские автомобили. Не зря в десятке самых надежных автомобилей из года в год находятся три – четыре модели «Тойоты».
    Где бы ни собирала свои машины «Тойота», в США, Японии или во Франции, TPS остается неизменным. С конвейера каждую минуту сходит новый автомобиль. Каждый рабочий гордиться и одновременно чувствует себя важной частью общего производственного процесса, когда он не по приказу шефа, а сам может остановить конвейер и внести свой вклад в улучшение качества продукции. Когда наблюдаешь за рабочими, то не видишь спешки. Легкая музыка, синхронизированные движения и сосредоточенные, уверенные в своих способностях люди создают впечатление присутствия на неком грандиозном промышленном концерте оркестра.
    Вторым достижением «Тойоты» является организация процесса подготовки новых моделей автомобилей. Инженеры и дизайнеры компании готовы за два года поставить на конвейер ту модель, которая, по мнению маркетологов, востребована рынком. Десятки тысяч дилеров во всем мире внимательно следят за состоянием рынка и постоянно информируют дизайнеров и инноваторов о вкусах и трендах региональных рынков. Разумеется, свежие модели не полностью являются новыми. Обычно «Тойота» использует 2/3 комплектующих старых моделей, но потребитель этого не видит за новым дизайном и неизменно высоким качеством.

Ее величество потребитель

В отличие от рабочих большинства автомобильных заводов, которые с жаром спорят по поводу двигателей, дизайна или коробки передач рабочие «Тойоты» говорят о потребителе и о Toyota way, т. е. о способе жизни, производства и сотрудничества по-тойотовски. По мнению экспертов, уникальность отношений состоит в том, что на заре компании сборочный конвейер находился в центральной части Японии. Завод был окружен мелкими поставщиками, которые хорошо знали друг друга. Они чувствовали, что делают одно общее дело. Такая культура отношений принципиально отличалась от атмосферы, к примеру, Кремниевой долины США, где программисты видели друг в друге конкурентов, а не близких людей с соседнего двора.
    Глава отдела продаж «Тойоты» в США Джим Пресс так описывает феномен Toyota way: «Культура Тойоты находится внутри каждого из ее рабочих. Наш потребитель  - миссис Джонс [типичный американец]. Она мой босс. Мы делаем все, чтобы ее удовлетворить и сделать ее жизнь лучше. Мы все работаем на миссис Джонс».
В отличие от руководителей многих крупных компаний менеджеры «Тойоты» настроены на то, чтобы быстро уходить их так называемой зоны комфорта. Как только «Тойота» достигает какую-то цель, она сама снимает с себя лавры победителя и начинает путь к новой вершине. Со стороны может показаться, что управляющие сами себе ищут на голову приключений, но именно готовность к переменам и их генерация сделали «Тойоту» мировым лидером.

Смеяться в лицо переменам

В начале 1990-х казалось, что автомобильные гиганты Японии обречены на второстепенные роли на мировом рынке. Сильная йена заставила «Тойоту» принять жесткую программу сокращения издержек. Надо было отвоевывать внутренний рынок, на котором объем продаж сократился с 6 млн. до 4 млн. в год. Стиснув зубы, управляющие компании сумели восстановить свои позиции, увеличив свою долю с 38% в середине 1990-х до 44,6: в 2004 г.
    Сильной стороной «Тойоты» является также организация ее сети продаж. Она состояла из пяти конкурирующих каналов сбыта. В каждом сегменте работают частные дилеры, которые выбирают специализацию себе по душе. В начале 2003 года компания решила сократить количество направлений до четырех и ввести дополнительный сегмент – автомобили для молодежи.
Компания быстро поняла, что времена одной модели, которая продается десятками миллионов во всех странах мира, прошли. Она успешно развернула производство на самых выгодных рынках. С 1993 по 2003 гг. производство автомобилей за пределами Японии удвоилось, составив 2 млн. автомобилей, а в самой Японии сохраняется на уровне 3,5 млн. В 1980 году «Тойота» имела 11 заводов за пределами Японии в девяти странах. В 1990 году их число увеличилось до 20 в 14 странах. К началу 2005 году заводов было уже 46 в 26 странах мира. В дополнение к ним «Тойота» открыла два дизайнерских центра в Калифорнии и на Лазурном побережье во Франции, а также три инжиниринговых центра в Детройте, Бельгии и на Таиланде.
    Хотя свой домашний рынок остается для «Тойоты» самым большим, объемы продаж в Северной Америке превысили 2 млн. авто. В Европе компания продает свыше 1 млн. машин и занимает пока только 5% рынка. Открытие завода во Франции и Турции, выпуск привлекательной модели «Ярис» позволил «Тойоте» значительно улучшить свои позиции на нашем континенте.

Инвестиции в мозги

«Тойота» не рассчитывает на государственную поддержку своей инновационной деятельности. По объему инвестиций в науку и новые технологии она может пристыдить многие государства мира. Одним из достижений компании является открытие Toyota Institute. В нем проходят переподготовку не только управляющие, инженеры и рабочие из Японии, но и со всего мира. Японцы не стыдятся того, что моделировали это учреждение по подобию Crotonville Сenter, который внес большой вклад в успех General Electric. «Тойота» подготовила несколько команд профессионалов, которые посещают различные заводы компании по всему миру и постоянно следят за уровнем их профессиональной подготовки. Интенсивный тренинг и обучение получают инженеры и рабочие со всего мира в Global Production Center, расположенном в Тойота Сити. Преодолению языкового барьера способствует интенсивное использование интерактивных программ, анимации и компьютерной симуляции.
    Новости об огромных убытках General Motors в начале 2005 года еще больше окрылили управляющих и рабочих «Тойоты». Они знают, что такое открытая конкуренция глобального рынка и готовы к ней. Остановить восхождение японцев на Олимп будет сложно. Разве только, как пошутил один американский конкурент, кто-нибудь не придумает таблетку, которая сможет разрушить культуру Тойоты.

Изменить смысл фразу «делать по-белолруски»


Беларусь многому может научиться у «Тойоты». Из-за политики наших властей мы не участвуем в тендерах на размещение заводов этого лидера автомобилестроения мира у себя в стране. Наши промышленные предприятия лишены возможности поставлять на сборочные конвейеры компании комплектующие. Едва ли в Беларуси найдется предприятие, которое внедрило у себя Toyota Production System. Нашим инженерам, менеджерам и простым рабочим очень полезно было бы поучиться в тренинговых центрах мирового лидера. Включение наших предприятий в производственные цепочки ТНК – это гарантия устойчивого роста и лучшее лекарство от безработицы.
    На протяжении всей своей истории японцы не чурались перенимать передовой мировой опыт. Это один из факторов успеха страны восходящего солнца. Беларусь стоит перед серьезными вызовами глубокой реструктуризации своей промышленности. Если мы постигнем смысл Toyota way, передадим кнопку управления производственным конвейером на уровень простого рабочего, частного акционера, то фраза «делать по-белорусски» будет значить «не черед пень-колоду, по приказу чиновника», как сегодня, а качественно и добротно, с ориентацией на главного собственника производства потребителя.
 

 

 

Подпишись на новости в Facebook!

Новые материалы

апреля 17 2017

Праздник не удался

2 апреля 2017г. – странный праздник, День единения народов Беларуси и России. Накануне А. Лукашенко предупредил о хрупкости союзного строительства. Правительство РБ в предпраздничной манере…