Семейный бренд Фамильное серебро Кныровичей

Автор  28 марта 2006
Оцените материал
(0 голосов)

В мире бизнеса хорошо известны династии Рокфеллеров и Дюпонов, Морганов и Вандербильдов. Чтобы создать семейный бизнес такого уровня, одного холодного расчета и прагматизма мало. Нужна целая система воспитания, уникальная информационная среда, в которой дети богатых родителей не становятся прожигателями жизни или лидерами общественных движений против капитала, за равенство и всеобщую любовь, при этом за счет родителей или государства. Семейный бизнес – это целая идеология, основу которой составляют личная ответственность, взаимопомощь и самореализация в труде. В Беларуси этот процесс еще только начинается. Александр Кнырович – сын Станислава и Галины – продолжает формирование семейного бренда. Пройдя путь от простого строителя до генерального директора "Сармата", успешно завершив этап антикризисного управления, он заслужил доверие родителей и коллег, иностранных партнеров и белорусских потребителей.  

– Александр, доверие родителей это, безусловно, очень важно и ответственно. Но в бизнесе главное доверие потребителей. Кто ваши клиенты? Как вы заслужили их лояльность?

– У "Сармата" несколько направлений деятельности. Самое основное, за которое нас узнают и признают, это теплоизоляция зданий. У нас работает собственное конструкторское бюро, которое занимается проектами по теплоизоляции. Если 5 лет мы выполняли 80% всех работ сами, а 20% делали для нас другие организации, то сегодня это соотношение составляет 25% и 75% соответственно. Это говорит о том, что количество организаций, которые начали выполнять эти работы, увеличилось в несколько раз. Второе, "Сармат" является представителем датской компании Rockwool. Мы продает 28 наименований продукции этого лидера мирового рынка. Построение доверительных отношений с датчанами – это также наша маленькая победа. Третье направление нашей работы – производство труб. Мы делаем не сами трубы, а специальные изоляционные оболочки. С такой "шубой" тепловые потери составляют всего 2 – 3%. Мы полагаем, что спрос на эти услуги будет постоянно расти, и надеемся занять существенный сегмент рынка. Говорят, первые 10 лет надо штучно работать с каждым клиентом. Тогда тебе удастся добиться успеха. Для нас не бывает малых и больших клиентов. Раз взялся за работу, делай ее хорошо. Это одна из составляющих идеологии нашей компании.

– Когда правительство грозит поднять цены на тепло в 2 – 3 раза, каждому белорусу надо бы задуматься над эффективностью его производства и передачи. Какая простому белорусу польза от того, что труба будет терять 2% тепла, а не 40%? Разве он почувствует это на своем личном кармане?

– Сегодня не почувствует, потому что система индивидуального потребления тепла в контексте перекрестного субсидирования и государственной монополии не работает. Вместо того чтобы решать серьезные проблемы производства и передачи тепла, использовать новые технологии, реально сокращать издержки, государственные компании чуть ли не механически поднимают тарифы для населения. А ведь столько денег могли бы сэкономить на покупке топлива из России. Наша компания часто решает проблемы, когда они уже находятся в критической фазе. Получаем от бабушки письмо, в котором она жалуется, что у нее в квартире температура зимой 9 градусов…

– Белорусские дома такие холодные из-за головотяпства строителей или качества материалов?

– Самое опасное, когда эти два фактора соединяются, как говорят, под одной крышей. Приведу один пример из личной практики. Мы работали в Березе. По проекту дом должен быть в два раза длиннее чем то, что получилось на практике. И внутренняя межкомнатная стена оказалась наружной. 31 декабря стена в квартире у одной пожилой гражданки вдруг начала серебриться. Это было не чудо и не пришельцы из космоса, а была банальная наледь и иней, которые образовались на стене в квартире. Таких случаев в нашей работе достаточно много. Приходится спасать дома, выполнять функцию пожарников, но никак не заниматься профилактикой. Конечно, приятно получать звонки от людей, которые наконец ощутили радость от того, что зимой температура в квартире не опускается ниже 18 градусов, но из-за монополии на рынке наш потенциал не востребован и на треть. При утеплении индивидуальных домов жильцы экономят на отоплении большие суммы, так, изоляция окупает себя за 5 – 6 лет.

– Вы работаете по большим домам или выполняете эксклюзивные работы для владельцев коттеджей?

– Для нас работать с большими заказами выгодней, но теплоизоляцию коттеджей  мы тоже делаем. На этом сегменте рынка работает много компаний. Рынок достаточно конкурентен, но надо отметить одну особенность. С одной стороны, мало людей, которые способны выполнить работу качественно и в срок даже за хорошие деньги. Услуги хорошего мастера не могут стоить дешево. С другой стороны, есть много шабашников, халтурщиков, которые сбивают цену не за счет снижения собственных затрат, а за счет низкого качества. От нас тоже уходили люди, считая, что они сами в состоянии делать качественную изоляцию. Считаю, что каждому есть место под солнцем. Главное – не пытаться заслонять конкурентов "своими ушами", тем более не врать. Клиент нынче образован и научен, часто горьким опытом ремонтов или строек.

– Откуда же жителям стандартных пятиэтажек взять деньги на доведение дома до цивилизованных стандартов по теплоизоляции?

– В Беларуси это сделать пока сложно. Надо присмотреться к опыту европейских стран. В той же Польше ситуация выглядит следующим образом. Группа жильцов подает проект в банк, в котором указывает, что теплоизоляция дома окупится через 7 лет. Банк охотно поддерживает проведение таких работ. В результате всем хорошо: люди живут в теплых квартирах, банк зарабатывает деньги, строители имеют работу, а производители качественных товаров – сбыт.

– Если бы министерство жилищно-коммунального хозяйства использовало бы ваши технологии и продукцию, сколько денег могло бы сэкономить государство?

– Моделируя ситуацию, можно сказать, что экономия нефти, газа или угля составила бы до 30%. Учитывая объем потребления энергоресурсов в Беларуси, это огромные деньги. У нас в стране 230 – 250 млн. метров квадратных жилья. Из них 95% не соответствуют нормам по теплоизоляции. Но запустить широкомасштабную программу теплоизоляции не так-то просто. Возьмем стандартную пятиэтажку 1 500 м2. Теплоизоляции фасада стоит около 45 тысяч долларов США. Но этого мало. Надо менять рамы и ставить стеклопакеты. Когда квартира становится очень хорошо изолированной, надо сделать вентиляцию. В результате сумма вырастает до 200 тысяч долларов США, т.е. до 80 долларов за один квадратный метр. Столько стоит комплексный ремонт пятиэтажки. Когда ее жильцы будут платить 100% стоимости тепла, когда будет работать финансовая система Беларуси, тогда жильцам, несомненно, будет выгодно утеплять свои дома, чем греть небо.

– Это вы коснулись лишь самих домов. Но к ним тепло идет по теплотрассам, которые, как и дома, строили у нас, как бог на душу положит.

– О теплотрассах особый разговор. На балансе у "Белэнерго" находится около 5 000 км труб и столько же у ЖКХ. Денег на приведение всех этих труб в нужное состояние по теплоизоляции, конечно, нет. Благо, для новых домов должны использоваться только изолированные трубы, а вот для утепления старых нужно технико-экономическое обоснование и целый ряд согласований. Сегодня теплотрассы стареют быстрее, чем проводится их ремонт. В какой-то момент в будущем мы придем к пиковой точке, когда сотни километров труб будут выходить из строя одновременно. Самое печальное, если это произойдет зимой.

– Помимо того, что вы занимаетесь теплоизоляцией объектов в Беларуси, вы уже давно работаете с иностранными бизнесменами. В Беларуси, как и в Польше, и в России, бытует такое предубеждение, что, мол, придут в бедную нашу страну иностранцы и все скупят. Начнут увольнять людей и навязывать свои стандарты. Как, по-вашему, поведут себя в Беларуси иностранные инвесторы?

– Людей увольнять будут. Нет смысла врать себе и убеждать других, что структура занятости у нас оптимальна. Вот Rockwool купил завод в Чехии. На нем работало 500 человек. После реконструкции осталось 170 человек, но объем производства при этом увеличился. При этом зарплата у рабочих этого завода значительно возросла, как и размер социальных выплат. Бюджет также не пострадал, получив свою долю в виде налогов. У нас сегодня по три человека на одно нормальное рабочее место. Если бы наши датские партнеры купили Гомельский завод по производству минеральной ваты, то Беларусь имела бы высококачественный продукт за 65 долларов, а не товарный "неликвид" за 62.

– Есть ли в планах Rockwool покупка завода в Беларуси?

– В ближайшие три года инвестировать значительные средства в Республику Беларусь наши датские партнеры не собираются. В 100 километрах от западной границы Беларуси, в Польше, работает один завод, а чуть дальше от нашей восточной границы, в Москве, построен другой. Пока Беларусь "спит", западные компании уже давно и активно работают как в Центральной Европе, так и в России и Украине. Уж слишком медленно у нас запрягают. Боюсь, когда, наконец, решатся ехать, конкуренция будет очень сильной. Попробуйте тогда убедить западных инвесторов, что им надо открывать производство в стране с внутренним рынком в 10 млн. человек. Да, есть западные эксперты, которые серьезно рассматривают вопрос покупки производственных мощностей в Беларуси. Скептики же ссылаются на элементарный экономический расчет. Чтобы инвестировать в оборудование и монтаж линии здесь, в Беларуси, надо иметь соответствующий спрос сегодня или хотя бы в недалеком будущем. 25 тысяч тонн продукции стоят от семи до девяти миллионов долларов. Даже если наша фирма заберет весь рынок Беларуси, если она будет работать с очень высокой маржой прибыли в 15%, линия окупится за 10 лет. А в реальной жизни есть еще конкуренты. Есть ли смысл открывать производство, если оно окупится лет через 30? Это как строить современную шоколадную фабрику для обслуживания одной деревни в Шкловском районе.

– Хорошо, ваши партнеры рассматривают разные варианты сотрудничества с Беларусью. А есть ли желание у государства продавать свои заводы, которые не в состоянии выпускать нужный потребителям товар?

– Странно, но такого желания я не наблюдаю. Например, Гомельскому заводу, который выпускает минеральную вату, поставили задачу наладить выпуск конкурентной продукции. Возникла проблема с технологиями. Качественный продукт с неба не берется и на дороге не валяется. Его производству предшествует длительный процесс научных разработок и лабораторных испытаний. А это большие деньги, которых у белорусских заводов нет. Общаясь с директорами и технологами наших предприятий, для себя я выделил две группы специалистов. Одни уверены, что компетенции, знаний и технологий им хватает. Главное, чего они хотят от инвестора – это побольше денег… И все будет ok. Это та категория людей, которые уверены, что "Жигули" ничуть не хуже "Фольксвагена" или "Ауди". Другая группа специалистов, которая побывала на датских или немецких заводах, поняла весь цикл этого производства и уверена, что отстали мы на целую жизнь. Они считают, что лучший способ преодоления технологического отставания – копирование современного опыта и работы на западном оборудовании. Так делала в свое время Япония. Так поступала Германия. Так надо сделать и Беларуси.

– Умеет ли белорусское государство на равных конкурировать с западными производителями, интересы которых вы представляете?

– В нашей стране минвату производят заводы в Гомеле и Березе, но сегодня их состояние нельзя назвать хорошим. При огромном спросе на утеплительные материалы, при высокой степени защиты от импорта белорусские госпредприятия не в состоянии производить продукцию высокого качества по приемлемой цене. Они все жалуются, что им мешают иностранные производители. Давайте разберемся, мешает ли импортная минвата белорусским производителям. Вполне логичен вопрос: "Почему тот же гомельский завод работает на 33% своей мощности?" Руководители этих предприятий ищут причины не у себя на производстве, а извне. Они написали письмо в МИД, требуя разобраться с якобы демпингующими иностранцами.

– Демпинг – это поставка товаров по ценам ниже себестоимости или ниже цен на рынках третьих страна. Неужели датская продукция дешевле белорусской? Может, иностранцы поставляют в Беларусь низкотехнологический ширпотреб, от которого пользы-то мало?

– Было бы смешно, если бы не было так печально. Белорусская вата и рядом не стояла по качеству с минеральной ватой Rockwool. Она быстро осыпается и не выполняет свою функцию – не предотвращает утечку тепла. Поэтому сравнивать датское и белорусское качество минваты вообще некорректно. Датский продукт испытывался на фасаде дома на износостойкость и сохранение потребительских качеств. За 35 лет никаких изменений не произошло. Rockwool выпускает продукцию, аналогов которой нет в Беларуси, а таможенные пошлины и НДС на нее такие же, как на обычную минеральную вату.

– А как же ситуация с ценой?

– Лучший по качеству продукт Гомельского завода стоит 62 доллара за 1м3. Датский аналог (по товарной номенклатуре, а не по качеству) стоит 110 – 120 долларов. Но на заводе в Польше его цена для Беларуси 65 долларов, а для поляков и того меньше – 55. Все остальное за минусом транспортных затрат остается в Беларуси в виде таможенных пошлин и налогов. Емкость данного сегмента рынка составляет примерно 6 млн. долларов США в год. Половина приходится на белорусских производителей, а вторая половина – на всех импортеров. Так вот импортеры сразу при растаможке "оставляют" в бюджете около 600 тысяч долларов.

– Получается, что белорусская продукция дешевле. Может быть, есть смысл использовать именно ее с точки зрения экономии средств?

– Мы не такие богатые, чтобы использовать низкокачественную продукцию. Тем более что это экономически не выгодно. Приведу пример по минеральной вате. Продукция Гомельского завода стоит около 17 долларов, а наша – около 45. Что лучше? Чтобы получить правильный ответ, надо посмотреть также, какой продукт лучше утепляет трубы. Мы провели испытание по влагопоглощению и получили интересные результаты. Белорусская минвата год-два постоит, а потом осыпается. Влагопоглощение у импортных продуктов 15 – 20%, а у гомельской ваты – 600%. По массе эта вата набирает воды в 6 раз больше своего веса. Эксплуатационные организации в один голос заявляют, что датская вата лучше, что она реально утепляет трубы, что использовать лучше ее. Тем не менее, с февраля 2002 года идет антидемпинговое расследование в отношении импортеров различного рода утеплителей. Только вот скажите, о каком демпинге идет речь, когда мы продаем продукцию по 110 долларов, а белорусские заводы – по 62? Кто против кого демпингует?

– В случае введения Беларусью антидемпинговых санкций в виде, скажем, 50-процентных пошлин, вы уйдете с рынка?

– Раз спрос на нашу продукцию существует, зачем уходить? Сегодня мы завозим товар из Польши, платим НДС и пошлину. Ну, закроем западный канал поставок, начнем возить все из России. Это будет, правда, чуть дороже, но бюджет получит гораздо меньше денег на ввозе. Кто же в результате выиграет? Явно не потребитель. За отраслевой лоббизм расплачиваются налогоплательщики. Это экономическая истина.

– В советские времена были династии хлеборобов и трактористов. Вы продолжаете бизнес своих родителей. Это не типичная ситуация для нашей страны. Как случилось, что вы выбрали для себя именно такую карьеру?

– Сегодня в "Сармате" работает около 240 человек. В самом начале пути, в 1991 году, на фирме работали три человека. До 1996 года я непосредственно не принимал участия в работе предприятия. Так, учеба, стажировки, какие-то случайные задания. В 1996 году так получилось, что на производстве был острый дефицит специалистов строительных специальностей. Вот я и мой родственник решили теплоизолировать несколько коттеджей. Там я и получил первый хороший производственный опыт. Тогда рентабельность подобных работ была высокой, заказов много – грех было упускать такие возможности. Буквально в течение двух лет строительное подразделение "Сармата" выросло с десяти до 80 человек. 1998 год был переломным для нашей компании. Когда фирма растет с трех до 100 человек и при этом жестко не структурируется, возникают проблемы управления. Амбиции и планы у людей разные. Разобраться с ними было ничуть не легче, чем наладить производство высокотехнологической продукции. Мои родители, которые стояли у истоков фирмы, приняли решение назначить меня генеральным директором. Изолировать приходилось не только дома и трубы, но и мини-конфликты в коллективе, решать проблемы менеджмента и производства. В общем, школа была – лучше не придумаешь. Никто не гарантировал успех бизнеса. Прошло четыре года, и есть основания говорить, что методика обучения плаванию тип "брось в воду – пусть выплывает сам" себя оправдала. В конце 1998 года у нас было около 80 тысяч долларов убытков и долгов перед рабочими и поставщиками. "Помог" августовский кризис в России. Слава богу, что принимаемые решения помогли выправить ситуацию, и 1999-й мы закончили уже с прибылью.

– У вас хорошие партнерские отношения с датчанами, много контактов в Польше. Там уже совершенно иная среда для развития бизнеса. Адаптируемы ли знания и опыт работы на западном рынке к белорусским реалиям?

– Представим себе ситуацию. Молодой человек, получивший степень MBA в престижной американской школе, становится директором белорусского предприятия. В течение года он будет пытаться адаптировать советы и рекомендации профессоров и западных менеджеров к белорусских реалиям. И в один момент он поймет, что, может, выгоднее жениться на дочке заместителя главы президентской администрации или подружиться с сыном высокопоставленного чиновника в Минсельхозпроде? Без социальной инфраструктуры, связей, знаний неформальных правил игры на нашем рынке делать бизнес очень сложно. В отличие от датчан или немцев поляки хотя бы понимают, что у нас происходит, но они уже не хотят принимать не имеющую перспектив стратегию управления предприятием. Но формальные схемы и шаблоны, работающие, к примеру, в Германии или Франции, в Беларуси не работают.

– Как же вам удается балансировать между этими двумя, часто полярными схемами управления?

– В начале для меня сложно было понять все механизмы продажи наших услуг и товаров. Производство более-менее понятно, а вот со сбытом не все так просто. Возьмем рекламу. Что бы мы ни делали в плане рекламного продвижения компании, 80% клиентов приходит либо по старым связям, либо знакомые тех клиентов, с которыми мы работали. Номенклатурное прошлое дает о себе знать. У нас слову Ивана Ивановича или Виктора Петровича доверяют больше, чем рекламным проспектам и профессиональным дилерам.

– Что значит для вас бренд "Сармат"? Это дань уважения родителям, которые вложили десятки лет жизни в его создание или просто механизм для зарабатывания денег?

– Бренд "Сармат" знают в строительной отрасли. На встречах, скажем в министерстве или на выставке, не надо объяснять, кто мы такие и чем занимаемся. Приятно, когда "Сармат" ассоциируется с качеством, безусловным выполнением своих обязательств. Мы стремимся добиваться этого в работе, прежде всего с заказчиками. Я горжусь, что "Сармат" – это наш семейный бренд. То, что ему уже 10 лет, говорит, что нашу концепцию развития поддерживают мои коллеги и клиенты. У нас в планах начать строительство домов. Мы сможем успешно войти в эту нишу, если наш бренд будет знаком, по меньшей мере, каждому жителю Минска. А это гораздо более сложная задача, чем получить одобрение экспертов.

– Вас можно считать вторым поколением Кныровичей, которые занимаются бизнесом. Пройдет лет 20 – 30. Будет ли Александр Кнырович юниор генеральным директором корпорации "Сармат"?

– Я прошел путь от той ситуации, когда брал на работу всех родственников до момента, когда отказывал в приеме на работу только потому, что человек был мне родственником. Сегодня у меня чисто прагматический подход. Прежде всего я оцениваю профессиональные качества, умение работать в команде и выполнять поставленные задачи. Не имеет значения, родственник ты или нет. Семейный бизнес не предполагает наличие в платежной ведомости 90% фамилий "Кнырович". Семейный бизнес – это искусство находить баланс интересов и прагматически их просчитывать. Мне повезло, что мои родители выступают мощными генераторами идей. Мне только остается облачать эти идеи в конкретные схемы реализации. С другой стороны, одна-две зарплаты не спасут дядю или тетю, а ущерб для бизнеса от кумовства может быть очень большой. Поэтому директором "Сармата" в 2040 году будет Кнырович только в том случае, если окажется профессионально состоятельным менеджером и будет разделять видение развития нашего бизнеса. Если нет, пусть он лучше получает дивиденды от акций.

– Спасибо за ваше время и ответы.
 

 

 

Подпишись на новости в Facebook!

Новые материалы

февраля 20 2017

20 инновационных идей. Для начала.

Александр Лукашенко опять требует от своей Вертикали новых, свежих идей. Это как требовать от «Запорожца» прыти «Мерседеса», как ожидать от старой клячи дерзости рысака. Вот…