Как белорусские предприятия адаптируются к кризису

Автор  16 марта 2009
Оцените материал
(0 голосов)

Директора чутко реагируют на стимулы и институты

Склады забиты. Оборотный капитал в дефиците. Кредиты недоступны. Денег на модернизацию нет. Спрос падает. Работники ропщут, требуя повышения зарплаты. Увольнять их нельзя. При этом исполкомы продолжают доводить прогнозные показатели. Правительство «одаривает» высокой инфляцией. Стабильный курс остался в прошлом. Население и бизнес готовят к хронической ползучей девальвации. В таком контексте нервных приказов и неопределенности директорам предприятий необходимо принимать антикризисные планы. Здесь наука управления пересекается с искусством возможного.

Ярослав Романчук

Сухую теорию на белорусскую глебу

«Красные» белорусские директора стоят перед самыми сложными за последние 15 лет вызовами. От них требуют расти с такой же скоростью, как последние 10 лет, сохранять рабочие места, модернизировать производство, завоевывать новые рынки, увеличить налоговые платежи и зарплаты. И все это одновременно. В ситуации, когда рынки наших основных торговых партнеров сжимаются, как губка. Когда задачи достигают такого объема и степени противоречивости, у руководителей предприятия резко увеличивается мотив не капитализации своих компаний, улучшения их финансового состояния, а монетизации своего статуса руководителя. Иными словами, речь идет о том, чтобы в максимально кратные сроки выжать лично для себя из госпредприятий как можно больше высоколиквидных ценностей.

Стандартные советы школ менеджмента по антикризисному управлению белорусским директорам известны. Они направлены на санацию предприятий, избавление их от балласта «мертвого» капитала, сокращение текущих издержек, очищение баланса от плохих долгов и приведение расходов в соответствие с кэш потоками. Составной частью антикризисного управления являются переговоры с кредиторами, реструктуризация (списание) долгов, а также активная работа с должниками. Редко какая адаптация к кризису проходит без увольнения работников.

Перечислись все эти меры гораздо легче, чем их выполнить. Именно в кризисные времена критически важным является форма собственности. Хозяин или акционеры предприятия гораздо быстрее принимают адекватные решения, потому что «горят» их личные деньги. Государство же рассматривает коммерческую составляющую предприятий, как одну из их функций. Есть еще социальная (занятость), фискальная (налоги и поддержка социальной инфраструктуры), а также политико-идеологическая (пропаганда превосходства нашей модели). То, что противопоказано с точки зрения финансового оздоровления и повышения капитализации компании, может быть обоснованным с точки зрения краткосрочных политических целей.

Например, за снижением заказов на товары предприятия на 50 - 80% в рыночной среде неизбежно следует увольнение персонала, продажа или консервация основных средств, если получится, их перепрофилирование, реструктуризация долга, продажа не критических для выживания предприятия активов. По возможности, в такое тяжелое время важно вложить средства в «мозги», т. е. в тех людей, которые в состоянии быстро и качественно проанализировать крайне противоречивую и неполную информацию, поступающую с рынков, и предложить новую производственную и маркетинговую стратегию.

Они бы сделали, но кто им даст?

Директора белорусских государственных предприятий (в том числе в акционерных обществах, где доля государства составляет не менее 25%) лишены возможности действовать комплексно. Они вынуждены согласовывать каждый важный шаг с министерством, концерном или даже исполкомом. Поэтому практически ни одно белорусское предприятие с долей государства до сих пор не начало системную, антикризисную адаптацию.

Хозяин, т. е. правительство, не велит увольнять людей. Поэтому директора идут на сокращение рабочей недели и отправляют людей в неоплачиваемые отпуска. Не могут предприятий «сбросить» с себя груз социальной инфраструктуры, которая часто находится на балансе госпредприятий. Не могут директора провести сделку по слиянию с другой компанией, продать не используемую землю или другие активы. Тем более не могут госпредприятия стать объектом поглощения другой компании, в том числе иностранной.

Одновременно белорусский государственный бизнес формально не может обанкротиться. Данная процедура заблокирована и требует не финансовых, а скорее политических аргументов. В ситуации, когда инвестиционные, производственные или финансовые ошибки не приводят к банкротству предприятия, увольнению высшего менеджмента или отсечению от кредитных ресурсов, антикризисные меры сводятся к ведению переговоров с исполкомами, правительством, госбанками по поводу перекредитования, «выбивания» бюджетных ресурсов и административному обеспечению сбыта продукции (госзаказ или «покупайте товары только данной компании», как это было, например, с «Бархимом»).

Параллельно выстраиваются цепочки по снабжению предприятия сырьем и комплектующими (через «свои» компании) и реализации готовой продукции. Сегодня речь идет не только о деньгах и о предоплате, а даже о реализации через бартерные, зачетные схемы по выгодным для топ менеджеров ценам. Госпредприятия часто используют товары и услуги частных компаний, а потом годами им не платят. Благосклонность судов к такого рода поведению снижает платежную дисциплину.

Предметом антикризисного управления является вхождение в бюджеты инновационных фондов, в список приоритетов исполкома или республиканских внебюджетных фондов. Директора прекрасно понимают, у кого есть «живые» дешевые (бесплатные) деньги – и большую часть своего времени и внимания концентрируют на обхаживании кабинетов топ дисижнмейкеров государства. Здесь же можно заручиться госгарантиями для обеспечения внешних кредитных сделок.

Конечно, к чиновникам корпоративные просители хотят не с пустыми руками. У них на руках должны быть инвестиционные планы, красивые презентации в PowerPoint, куча графиков и расчетов – все, чтобы убедить политиков, чиновников и банкиров в выгодности оказания именно им помощи. Инвестиции в составление таких бумажек становятся важной частью лоббизма госпредприятий, потому что каждый человек, который ставит свою подпись под документом о выделении средств из бюджета или внебюджетного фонда, должен иметь веские аргументы в виде расчетов, прогнозов, таблиц и графиков. Именно ни потом могут спасти от проверок КГК. Главное, чтобы они были. Об их качестве задумываются единицы. Главное потратить бюджетные деньги быстро и с минимальными рисками для ставящих подписи чиновников и банкиров.

В рамках адаптации к кризису госпредприятия уделяют гораздо меньше времени общению с потенциальными инвесторами и внешними кредиторами. Мало используется внутренний управленческий потенциал, так как менеджеры не имеют возможность за качественную работу получать пакеты акций или щедрые дивиденды.

Причины игнорирования внутреннего человеческого потенциала понятны. Директора распоряжаются активами только в жестких рамках. Они не могут их продать или заложить без ведома чиновников, не могут проводить системную реструктуризацию и перезагрузку. С другой стороны, чрезмерный инвестиционный пыл может рассматриваться контрольными органами, как склонность к коррупции. Поскольку «красные» директора мечтают стать законными, а не номинальными собственниками предприятий, они ведут игру по навязанным сверху правилам.

Безусловно, в белорусском бизнесе есть примеры создания удачных брэндов, профессионализации менеджмента и логистики, умелого управления финансовыми потоками. Эти корпоративные лидеры концентрируют часть своего внимания на изменении делового климата, на адвокаси, т. е. защите и продвижении интересов всего бизнеса. К сожалению, таких активных, продвинутых бизнесов в нашей стране не больше пяти процентов.

 

 

Подпишись на новости в Facebook!

Новые материалы

мая 25 2017

Адвокаси Кэмп интеллектуальных и гражданских активистов 2017

Мир наизнанку. Параметры нового нормального   Аналитический центр «СТРАТЕГИЯ» Научно-исследовательский центр Мизеса Время: 21 июля (пятница) – 25 июля (вторник) 2017г. Место: комфортный пансионат на…