Горизонты «ГОРИЗОНТА»

Автор  10 мая 2006
Оцените материал
(0 голосов)

ОАО «Горизонт» является крупнейшим белорусским производителем бытовой техники. Активная работа на российском рынке, динамичное обновление товарного ассортимента, использование современных технологий производства и продаж заставили заговорить о нем аналитиков и потребителей. На «Горизонте» работает команда молодых, динамичных менеджеров, которые давно ориентируются не только на требования и структуру белорусского рынка, сколько на вызовы глобального мира. Брэнд «Горизонт» все больше набирает вес и рыночную ценность. О локомотиве глобализации по-белорусски, проблемах и достижениях «Горизонта» мы разговариваем с заместителем генерального директора по экономике ОАО «Горизонт» Алексеем Александровичем Мозжухиным.  

Алексей Александрович, сразу начнем с острой темы, которую поднимают скептики, преимущественно в России. Они утверждают, что «Горизонт» собирает, а не производит товары. Был серьезный спор с российской торгово-промышленной палатой относительно того, считать ли телевизоры из Беларуси, собственно, белорусским. Проблема решилась?

В рамках нашей страны и ситуации в нашем секторе промышленности такие вопросы не вполне корректны. Мы были сборочным цехом в Советском Союзе. Современные сборочные производства поставили на ноги Южную Корею и в свое время Японию. Это нормальный бизнес.

Проблема все-таки есть. Если вы, к примеру, решили увеличить объем производства до 1 млн. телевизоров в год и расширить свое присутствие на российском рынке, а потом ТПП России вдруг принимает решение о том, что «Горизонт»-то не белорусский, поэтому с него надо брать 20% пошлины, то под угрозой может оказаться стратегия развития всего предприятия.

Все товары, которые мы сегодня экспортируем в Россию, у нас имеют не только соответствующие документы от торгово-промышленной палаты, но и от ГТК. На ключевые позиции нашего экспорта существуют сертификаты российской таможни. Поэтому я считаю, что эта проблема решена. Это вопрос лежит в технологической плоскости: «Выстроено ли наше производство так, чтобы можно было сказать, что это производство белорусское?» Ответ у нас есть: «Да».

Недавно ваш генеральный директор заявил, что в 2005 году «Горизонт» собирается делать телевизоры под другими брэндами. Чем продиктовано такое решение? Почему именно сейчас и не приведет ли это к разрушению вашего собственного брэнда?

Я не думаю, что «Горизонт» отказывался от подобного сотрудничества в прошлом. Мы просто не были на том уровне, чтобы брэндовые производители разрешили нам делать телевизоры для них. Сейчас мы вышли на необходимый технологический и качественный уровень. Когда наша технологическая цепочка начала соответствовать мировым стандартам, нам начали предлагать другие формы сотрудничества, в том числе производство товаров для других компаний под их брэндами.

А на каком оборудовании вы работаете, на импортном или белорусском?

В производстве электроники в целом и телевизоров в частности существуют две модели. Первая - европейская или американская. Одна рассчитана на сочетание небольшого людского ресурса и использование автоматики. Вторая юго-восточная или китайская модель. Она основана на том, что на производстве занято много людей. Но сейчас многие производства переносятся в Китай, потому что здесь меняется отношение к технологиям. Китай начинает европеизироваться. У нас производство сочетает в себе черты двух моделей. То, что определяет качество продукции, у нас автоматизировано. Используем японское и частично голландское оборудование.

А белорусское оборудование на каком-нибудь этапе производства работает? Это к вопросу о том, как вы используете ресурс и наработки отечественной науки, насколько она помогает вам, производителям, конкурировать на равных на мировом рынке.

Дело в том, что вся технология производства разрабатывается нашими технологами. Если мы заказываем на юго-востоке конвейер, то это конвейер, который мы нарисовали, разработали, мы определили его параметры. Его делают под наш заказ. Поэтом неправильно говорить, что мы в чистом виде покупаем западные или юго-восточные технологии. Конечно, новую литьевую машину придумать сложно, но технология производства – это наш ноу-хау. Чтобы нам произвести телевизор, мы не покупаем готовую технологию. Мы ее делаем сами. Единственно, что могу добавить, что оборудование мы покупаем на Юго-востоке. Здесь лучшее соотношение параметров «цена-качество». Юго-восточная машина в три раза дешевле, чем европейский аналог.

40 лет назад наличие производства телевизоров в стране определяло технологическое лицо страны. Выпускаешь телевизоры – значит, входишь в технологическую элиту мира. Сегодня телевизор – это, по сути дела, ширпотреб. Можно ли сегодня определить технологическое лицо страны по производству бытовой электроники?

Безусловно, можно. Произвести можно все, что угодно. Проблема в том, чтобы сделать товар качественно. Телевизор можно и на коленях собрать, но кто его купит? Какого качества он будет? Сегодня наша продукция соответствует международным стандартам качества. Мы имеем сертификаты по стандартам качества производства, конечной продукции, по экологии. Поэтому «Горизонт» может служить подтверждением высокой технологичности Беларуси.

Жидкокристаллические телевизоры, плазмы – это будущее телевизионного производства?

Это не будущее. Это накатившее на нас настоящее. Его надо реализовывать сегодня. Производить нужно то, что востребовано рынком. Моду на рынке дискуют крупнейшие производители, «монстры». Поэтому надо следовать за модой. Если через 3 – 4 года все перейдут на ЖК или плазму, а ты будешь сидеть со старыми кинескопами, то ты можешь закрывать завод. Сегодня доля ЖК и плазмы еще малая только потому, что такие телевизоры еще очень дорогие. Сегодня кинескоп по цене, качеству и долговечности пока лучше ЖК или плазмы. Но недалеко то время, когда качество выровняется. Упадет и цена. В этом нет никаких сомнений.

А какую долю вашего производства телевизоров занимает ЖК и плазма?

У нас пошло конвейерное производство LCD телевизоров. Пока их доля составляет не целый процент. Это очень мало. По планам на 2005 год я не думаю, что у нас будет больше 1 – 1,5%. А вот через 3 – 4 года будет примерно половина.

Вот вы говорите, что «монстры» диктуют моду. Но ведь «Горизонт» является региональным «монстром». Не кажется ли вам, что 3 – 4 года – это отставание от мирового тренда?

Доля данного товара в общем производстве не свидетельствует об отставании. Поверьте, что у Sony или Samsung доля таких телевизоров также будет 1 – 2%. Все зависит от того, что диктует мода. Если то же Samsung или Sony инвестировали большие деньги в производство кинескопов три года назад, а расчетная окупаемость 5 – 7 лет, то зачем им продвигать новый продукт, который «убивает» их доходность по старым товарным группам?
Но ведь же есть конкуренты. Они не дремлют - Sharp, Philips?

Все договариваются.

А как достигаются такие договоренности? Неужели существует телевизионный аналог печально известного ОПЕКа?

Сегодня мы не участвуем в переговорах между транснациональными брэндами о переделе мексиканского рынка, к примеру. О том, что такие договоренности существуют можно судить хотя бы по тому, как разные компании ведут переговоры в отношении разного рода форматов. Неважно, что Philips придумал какой-то формат обработки или передачи сигнала. Остальным выгодно в нем работать. Поэтому сейчас большие корпорации делают совместные научно-исследовательские центры. Не вооруженным глазом заметен процесс слияния. Те же Samsung или Sony создали совместное предприятие по производству ЖК панелей. Инвестиции составили около $2 млрд. У нас стратегия иная. Мы ищем лидера, идентифицируем его и пытаемся следовать за ним.

Так, может, быть, слиться с таким лидером или хотя бы начать совместный проект? Были заводы «Грюндиг», сегодня их нет. Многие американские заводы перестали выпускать телевизоры.

Это вопросы многофакторный. Если владельцу предприятия экономически выгодно его продать, то он его продаст. Если же он считает, что ему выгодней его развивать, то никто не будет заводить разговор о продаже. С точки зрения менеджмента «Горизонта» нам выгодно развивать «Горизонт». Мы видим, что марка интересная, и высоко ее оцениваем.

А во сколько?

Трудно назвать конкурентную сумму. Такую рыночную оценку мы не производили, чтобы капитализировать ее на балансе предприятия. Мы не ставили такой цели. Есть формулы, по которым такая стоимость рассчитывается.  Придет время - и мы это обязательно сделаем.

Чем вызвана необходимость диверсификации производства? Вы выпускаете телевизоры, DVD плееры, мониторы, радио. Сейчас приступаете к производству микроволновых печей. Гендиректор вашего предприятия заявил, что цены на ваши микроволновые печи будут чуть ли не в два раза дешевле иностранных аналогов.

Это как раз связано с развитием брэнда, ну а на счет двух раз мне трудно сказать. Чтобы войти на рынок с новым продуктом, нужна либо мощная рекламная кампания, либо конкурентная цена. 2005 год для наших СВЧ будет пилотным. Мы будет тестировать рынок, наладить технологическую цепочку. Как только мы этого добьемся, мы изучим реакцию рыка и тогда определим наши производственные планы, исходя из того, сколько можно продать. На российском рынке на 2 – 3 телевизора продается одна печка СВЧ. Думаю, что и на нашем рынке ситуация аналогична. Печи будут собираться из комплектующих из юго-восточной Азии. Скорее всего, это будут лицензионные японские комплектующие. При этом они могут быть изготовлены на Тайване, в Малайзии или другой стране. Конвейер будет построен по аналогии с японскими заводами.

Недавно вы участвовали в выставке в Латвии. Очевидно, не обходите вы стороной и другие европейские выставки. Вы получили европейские сертификаты. Сейчас белорусское правительство обсуждает стратегию поддержки экспорта. Акцент делается на том, что нужно закрепляться не только на российском рынке, но и завоевывать европейский. Есть ли у  вас стратегия входа на рынок Европейского Союза? На каком этапе реализации она находится? Что надо сделать, чтобы «Горизонт» стал появляться на прилавках европейских магазинов?

Вопрос можно разделить на две части. Нам нужно продвинуть продукт, изготовленный на заводе «Горизонт» или сам брэнд «Горизонт»? Определившись с этим, мы может вырабатывать стратегию.

Да, но раскручивать брэнд без товара нет смысла.

Конечно, речь идет о брэндированном товаре. Если, к примеру, ты решил продавать «Горизонт» во Франции, то ты должен четко представлять себе рекламный бюджет для входа на рынок этой страны. Если же ты изготовил товар по заказу французской торговой сети под их названием, то ты продашь свой продукт, но не потратишь деньги на рекламу.
    Важный вопрос стратегии – это наличие поддержки государства. Те страны, где такая поддержка промышленности есть, как правило, позиционируются, как производственные. К таким странам относятся Мексика, Турция или Китай. На заводах этих стран производится до 100 брэндов.

Так вы решили идти по этому пути?

Мы хотели бы продвигать «Горизонт». Мы знаем, где у нас это может получиться. Я имею в виду страны Восточной Европы, где еще помнят это слово: Польша, Румыния, Чехия. В прошлом мы здесь мы продавали много телевизоров под маркой «Горизонт».

Вы пробовали?

Честно говоря, мы продали всю продукцию 2004 года. Более того, у нас продана вся продукция, которую мы запланировали выпустить в 2005 году. Так что вопрос входа на европейский рынок для нас остро не стоит.

В такой ситуации есть смысл расширять производство.

Правильно. Задача очень простая. Нужно расширять производственные площади, диверсифицировать товарный ассортимент и идти на новые рынки. Стратегически Европа очень интересна. У нас есть план «похода» на Европу что ли. В 2005 году едва ли интенсивно начнется этот поход, потому что все, что мы можем произвести, мы уже продали. Зачем мне забирать товар с одного рынка на другой?

Как долго длится открытие новой производственной линии? Т. е. если вы принимаете стратегическое решение расширять производство, то как долго клиентам ждать товаров, произведенных на ней?

7 – 8 месяцев. Сегодня мы заканчиваем реконструкцию наших мощностей под производство примерно 1,5 миллиона телевизоров. Речь идет о сборочном производстве. Параллельно мы подтягиваем литьевое производство и выстраиваем конвейер под печи СВЧ.

Получается, что вы интегрируете много различных видов производств. А не выгодней было бы разместить заказы на литье с специализированного завода? Разделение труда – это и качество, и более низкая цена.

Да, такие примеры есть. Так польский завод Philips не производит корпуса, а покупает их на заводе, которые делает их для любого заказчика.  Он также сам не набивает шасси, а закупает его у специализированного производителя. У нас иная ситуация. Мы исторически были выстроены, как завод, работающий по полному технологическому циклу. Есть еще один аспект. Чтобы завод по производству шасси стал окупаемым, ему надо производить 3 – 4 миллиона штук в год. Т. е. если бы в Беларуси был такой завод, он должен был бы обеспечивать шасси «Горизонт» и «Витязь», а остальное продавать на российский или украинский рынки. В Беларуси такое производство наладить очень сложно.

Так, может, для сокращения издержек, имело бы смысл некоторые комплектующие покупать в Польше или в других странах?

Не думаю, что в Польше было бы выгоднее, а вот в Китае - наверняка. Мы рассматриваем возможности докупать какие-то части для наших телевизоров на этом рынке. Самое главное, что у нас есть спрос на конечный продукт под маркой «Горизонт».

Повлияло ли вступление стран Центральной и Восточной Европы на вашу работу на европейском направлении?

Я вам назову два возмущающих нас фактора. Их наличие не позволяет нам достаточно эффективно конкурировать в Европе. Первое – это Турция, которая беспошлинно торгует в ЕС. На своей продукции турецкие производители пишут «Сделано в Европе». Они находятся в зоне свободной торговли с ЕС. У них очень конкурентные цены. Я полагаю, что до половины телевизоров, продающихся в Европе, сделаны в Турции. Эта страна стало номером один в Европе и номером два в мире по производству электроники. Они, грубо говоря, «срисовали» все с немцев. Германия заинвестировала в Турцию огромные деньги. Известный брэнд «Грюндиг» сегодня принадлежит турецкой компании. Все турецкие компании вместе производят около 26 млн. телевизоров. У нас есть партнеры в Турции. Надо сказать, что мы многому от них научились и выстроили грамотные технологические цепочки. Более того, там есть государственная поддержка. Поэтому они конкурентнее, чем производители других стран, где такой помощи нет.

А чем помогает турецкое правительство? Деньгами? Так это запрещено правилами ВТО. Они защищают внутренний рынок от конкуренции?

Способов помочь много. Американцы помогают своей военной отрасли одним способом. Французы помогают своим винодельцам другим. Китайцы своим экспортоориентированным предприятиям – как-то иначе. Белорусы помогают по-своему. Вопрос не в том, каким способом оказывается поддержка, а в том, оказывается ли она вообще. В те страны, где такая поддержка есть, стремятся заказчики, и развивается промышленность. Почему сегодня такой наплыв компаний в Китай?

Да, но китайское правительство не предоставляет иностранцы инвесторам дотации или ссуды. Наоборот, иностранцы везут деньги в Китай.

Что вы, конечно помогают. Способы поддержки разные, отличные от того, что практикуют другие страны. Китай создает точечные свободные экономические зоны. Уровень зарплаты, если с паспортом – 100 долларов, без паспорта – 50 долларов. Налога на землю и недвижимость нет. Налог на прибыль не платят. Социальные налоги не платят. За потребляемые энергоресурсы платят всего 10% от их стоимости.

А «Горизонт» имеет льготы по электроэнергии и коммунальным платежам?

Никаких. Все платим «живыми» деньгами по полной программе. Совокупный объем помощи производителей в Китае и Турции гораздо больше. Поэтому в этих странах и наблюдается стремительный экономический рост и развитие промышленности.

А как все-таки государство поддержало «Горизонт»? Было время, когда перспективы развития вашего предприятия были не совсем радужные.

«Горизонту» на возвратной основе были выделены ресурсы на длительный срок и по хорошей цене.

По рыночной цене?

Не знаю, что такое «рыночная цена».

Это когда предприятие обращается в коммерческий банк и берет кредит на условиях, которые существуют в данном финансовом учреждении, а не за половину или четверть ставки рефинансирования. Это и есть способ государственной поддержки, а не рыночные условия.

Вы это говорите, как будто представляете страну-конкурента, которая не заинтересована в развитии нашего предприятия.

Нет, я просто хочу понять, какую поддержку оказало и оказывает «Горизонту» белорусское государство и насколько такая форма поддержки соответствует, скажем, правилам ВТО, куда мы стремимся вступить, чтобы расширить свое присутствие, в том числе и на европейском рынке.

Сегодня в Беларуси есть много простаивающих предприятий. Так что выгодней поддержать «Горизонт» и получить наполнение пенсионного фонда, рабочие места с хорошими зарплатами, сбыт электроэнергии, газа, воды и т.д. или не делать этого? Вы говорите, что нам что-то дается на нерыночных условиях. Поверьте, что на рыночных. Если кто-то  предъявляет претензии государству, что оно поддерживает какое-то предприятие или сектор, то он защищает интересы конкурента.

Да, но ведь есть правила ВТО. Есть антидемпинговые процедуры. Есть вещи, которые напрямую запрещены даже в рамках двусторонних отношений в зоне свободной торговли. Нужны единые правила игры. Если наше правительство заявляет, что Беларусь стремится в ВТО, то эти правила игры нужно соблюдать. Есть ли сегодня некие формы поддержки «Горизонта», которые таким правилам противоречат?

Не буду говорить по поводу ВТО. Скажу о переговорах по ЕЭП. Здесь каждая страна отстаивает свои интересы. Каждая из стран думает, прежде всего, о том, как не навредить себе.  Единое экономическое пространство заработает, если стороны придут к такой схеме, которая устраивает всех.

Чего же ждет «Горизонт» от государства в плане поддержки, чтобы развиваться еще быстрее?

Что касается нашего сектора экономики, то, насколько мне известно, правительство в целом и Министерство промышленности позитивно настроено на нашу поддержку. Созданные условия позволяют нам развиваться. Мы много делаем для того, чтобы уйти от разных видов поддержки только по одной простой причине – чтобы быть в рынке и работать на рыночных условиях. У нас хорошие специалисты, так что перспективы развития достаточно оптимистические.

Специалисты-то хорошие, а вот оборудование все равно мы закупаем за рубежом. Как вам, как крупному заводу помогает отечественная наука? Она также требует государственной поддержки. Логично было бы предположить, что ей поддержка нужна, чтобы помогать вам. Сколько оригинальных белорусских ноу-хау на «Горизонте»? вы можете назвать примеры патентов и изобретений, которые бы весь мир покупал у нас, в Беларуси?

В нашем секторе главное – сделать конкурентный продукт. Зачем разрабатывать некий «навороченный» телевизор, который никто не купит? Существует мода и реальный спрос. Телевизор на 80% - это простое устройство. Чтобы сделать такой телевизор, не надо напрягать уважаемых профессоров в Академии наук. Мы пользуемся тем, что есть во всем мире. Из белорусского научного продукта мы использует то, что минимизирует наши затраты. Наш научный институт помогает нам в этом. Мы готовимся к переходу на цифровое вещание и используем наш собственный научный потенциал.

От вещей научных перейдем к самой важной финансовой теме начала 2005 года – новому режиму уплаты НДС. Для одних это экономическое «наконец», для других – «хотели, как лучше, получилось, как всегда». А как для «Горизонта»?

«Горизонт» больших проблем в связи с новым режимом уплаты НДС испытывать не будет. Дело в том, что мы выстраивали свою сбытовую цепочку по классической схеме, как во всем мире. Если мы продаем наш товар в России, то здесь должен быть наш дистрибьютор, торгующий в этой стране. То же самое относится и к Украине. В России наша компания создана 50:50 с россиянами. В Украине – это наша 100-процентная дочка. Когда мы производим отгрузку в Россию, мы работаем с одной налоговой инспекцией, с одной компанией. В такой ситуации получить подтверждающие документы очень просто. Сейчас существуют чисто технические проблемы. Это отработка логистической цепочки. Конечно, переход на новый режим требует изменений, а люди не особо хотят перемен. Часто именно отсюда и возникает негативное отношение к нововведениям.

Сколько времени ваш понадобиться, чтобы возвращать НДС

Еще не знаю. Трудно назвать конкретный период. В течение первого квартала будет происходит утряска. Потом все нормализуется, и работа пойдет, как прежде. Конечно, если белорусское предприятие имеет 150 предприятий-клиентов в России, то ему переход на новый режим уплаты НДС обойдется гораздо сложнее и дороже. Особенно, если покупателями белорусских товаров являются некие индивидуальные предприниматели, последний раз посещавшие собственные налоговые в далеком 1993 году и зарегистрированные где-нибудь за Уралом. У нас же схемы абсолютно прозрачные. Все можно легко проверить. Наше московское предприятие продает телевизоры и за Урал, и в Сибирь, но это оно решает все проблемы российского рынка.

Не повлияет ли новый режим уплаты НДС на цену белорусских товаров на российском рынке?

Да, хотелось бы заложить риски, но существует рынок. Мы ему подчиняемся и не можем вдруг повысить цену. Да, многие поставщики как из Беларуси, так и из России повысили цену. Так они страхуются от новых рисков, т. е. задержки с возвратом НДС.

И еще один вопрос по финансам. Есть мнение, что крупные госпредприятия должны обслуживаться только в госбанках и иметь только один счет. Каково ваше мнение по этому поводу? Как вы работаете на финансовом рынке?

Мы работает с несколькими банками. По-моему, все они являются государственными. Проблемы мы не испытываем. Одновременно мы активно сотрудничаем с ними по привлечению внешних источников заимствований. За рубежом денег много, и они там дешевле, чем у нас. Мы сами активно занимаемся поиском таких источников финансирования. У нас есть практика совместного участия с банкирами в разного рода выставках и визитах на заводы-производители. Во время таких визитов также встречаемся с банкирами. Такая работа, безусловно, выгодна. Банкиры понимают бизнес, которым мы занимаемся. Это очень важно. В результате такой работы были открыты выгодные для нас кредитные линии без посредничества подтверждающих или страхующих банков, т. е. по самой низкой из возможных цен.

Успешно работающий «Горизонт» должен, по идее, зарабатывать хорошие дивиденды. Если ценные бумаги зарабатывают хорошие дивиденды, то есть возможность создания эффективного фондового рынка. Если есть фондовый рынок, то легко получать инвестиции, а также вкладывать деньги пенсионных фондов, выплачивая для пенсионеров и рабочих дивиденды. Если бы «Горизонт» начал продавать свои акции на фондовом рынке, он мог бы поделиться частью своего успеха с простыми белорусами. Не рассматриваете ли вы возможность приватизации и выхода на фондовый рынок?

Инвестиции через фондовый рынок – всего лишь один из способов получения инвестиций для предприятия. С точки зрения нашей компании, мы четко понимаем, что нам делать. У менеджеров едва ли есть желание продать «Горизонт». Насколько я знаю, у собственника также нет планов продавать свое предприятие.

Т.е. статус госпредприятия, пусть даже, как ОАО, вам не мешает?

Для менеджера этот вопрос не имеет большого значения. У меня есть собственник. Он меня нанял для выполнения определенной работы. За это получаю зарплату и удовлетворение от работы. В принципе, это не моя задача комментировать действия собственника. С другой стороны - это моя субъективная точка зрения – я не вижу причин, по которым собственник поставил бы вопрос о смене формы собственности. Предприятие развивается динамично и успешно.

А как же быть с мотивацией менеджеров самого предприятия. Вас устраивает уровень зарплаты? Ведь на любом частном западном или юго-восточном предприятии вы бы получали гораздо больше. Плюс имели бы пакет акций. Что вас держит в Беларуси?

Честно? Мне нравится жить и работать в Беларуси. Я бываю в разных странах. Мне всегда приятно возвращаться в Минск. Мне хочется развивать именно свое предприятие и наш регион. Я еще не получал предложений от Philips стать их финансовым директором, а менять позицию топ-менеджера в Беларуси на позицию менеджера среднего звена в Польше или в Москве нет никакого смысла. С учетом стоимости жизни за границей наше вознаграждение вполне конкурентно.
    Мы недавно акционировались. У нас есть план развития предприятия. Я также являюсь акционером «Горизонта». У меня небольшой пакет акций, но он есть. Сегодня это меня устраивает. Что важнее, большие дивиденды или высокая зарплата – над этой вечной дилеммой думают акционеры и менеджеры во всех странах мира. Я, в первую очередь, менеджер.

Каково ваше видение развития предприятия и вас лично на 5 лет? Есть ли проблемы в кадровой политике?

У нас есть стратегия развития предприятия на пять лет. В первую очередь, это диверсификация производства. Я уверен, что помимо электроники нам надо развивать телекоммуникационное направление. Нам нужно запускать на рынок новые продукты. В любом случае процессе развития возникнет необходимость реструктуризация бизнеса. У нас на заводе молодой директор. Критерий подбора кадров очень простой. Успеваешь следовать за тем, что от тебя требует рынок, возраст и другие параметры не имеют значения. И в 55 лет есть очень активные, знающие люди. А есть и в 25 лет догматики и консерваторы. Они боятся нового, поэтому привязываться только к возрасту в кадровой политике нельзя. Стратегически мы рассматриваем подготовку кадров, как важный вызов для «Горизонта». При этом у нас очередь для устройства на работу. Мы активно работаем с выпускниками наших вузов.
    Что касается меня лично, то я закончил РТИ, потом Академию управления при президенте, где изучал финансы и экономику. До этого поработал на «Интеграле», где мне предложили позаниматься финансами. На «Горизонте» работают в основном технари. Маркетинг и сбыт возглавляют люди в возрасте около 40 лет. Да, можно было бы пойти поучиться. Я думаю над этим, но если честно, возможность общения с менеджерами брэндовых компаний – лучший способ обучения. И турки, и поляки, и россияне, и китайцы – мы все в одном бизнесе. Встречи с ними, обмен опытом очень ценны. А прочитать книгу самому - не проблема. Самообразование плюс новые идеи – и ты в курсе основных тенденций и состояния своего сегмента мирового рынка.

Спасибо большое за ваши ответы и за время.

Другие материалы в этой категории: « Вагонная напасть ГАЗПРОМ как тормоз и стимул »

 

 

Подпишись на новости в Facebook!

Новые материалы

апреля 17 2017

Праздник не удался

2 апреля 2017г. – странный праздник, День единения народов Беларуси и России. Накануне А. Лукашенко предупредил о хрупкости союзного строительства. Правительство РБ в предпраздничной манере…